Дебиторская, расчет процента к сумме задолженности

  • Isuno

Isuno

Автор
дебиторской задолженности к товарообороту Менеджер Факт продаж (То руб. Пдзт Иванов,3 Семенов,0 Петров,3 На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 (0,15 руб.

Zojinak

Модератор
То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги. К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам.
 

Udyjo

Модератор
ВПдс план сбора текущей дебиторской задолженности план сбора ПДЗ (сумма на конец месяца) план прихода денежных средств по плану продаж (по средней отсрочке 20 дней и плану продаж 3 млн руб.) план прихода денежных средств по предоплатным клиентам план. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется: невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца. При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя ВПдс 100, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно. К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту.
 

Javud

Модератор
Таким образом, план прихода денежных средств ( Пдс ) можно рассчитать так: Пдс ДЗт ПДЗ. В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет руб., из которых: текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели руб.; просроченная дебиторская задолженность на конец месяца руб.; план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план руб., средняя отсрочка 20 дней) руб. план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, руб. Определение плана прихода денежных средств и расчет процентов выполнения плана Менеджер Факт прихода денег (Фдс тыс. Факт продаж (То тыс. План прихода денежных средств (Пдс тыс.
 

Poqiceze

Модератор
0.) (375 000 руб. 0.) / руб. Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и ПДЗ: «размывка» просроченных накладных (ТТН 14) за счет текущих (ТТН 510 перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН 710). Расчет периода просрочки в днях Менеджер Иванов: на конец 5-й недели ТТН в хронологическом порядке ДЗ, руб. ТТН,0 21 ТТН,0 14 ТТН,0 7 ТТН,0 1 ТТН ТТН ТТН ТТН ТТН ТТН Итого в среднем,7 2,0 Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб, так как не отвечает одному из главных принципов системы. Он может выступать дополнением к ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью. Процент выполнения плана прихода денежных средств ( ВПдс ). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств: ВПдс Фдс / Пдс 100, где Фдс фактически поступившие денежные средства; Пдс планируемое поступление денежных средств. Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать : приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде ( ДЗт приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде ( ПДЗ приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного.
 

Uwaduc

Модератор
Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях ( Т ПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера Т ПДЗ (ДЗ Т ПДЗ) /. В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки тпдз (50 000 руб. 21 день) (150 000 руб. 14.) (125 000 руб. 7.) (125 000 руб. 1 день) (150 000 руб.
 

Wadin

Модератор
Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 : при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. / руб.) дополнительных продаж. В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью. К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку.
 

Weliq

Модератор
При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов.; рост и ( или ) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (кон е ц месяца). Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме руб. Он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку.
 

Yzybuc

Модератор
Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности пДЗ ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности: ПДЗ ПДЗ / ДЗ 100, где ПДЗ сумма просроченной дебиторской задолженности; ДЗ общая сумма дебиторской задолженности. Пример, в таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности». Динамика дебиторской задолженности и ее просрочки при использовании критерия управления «дебиторкой» ПДЗ. Период (на конец недели менеджер Иванов, менеджер Семенов. Менеджер Петров, дЗ, руб. ПДЗ 1-я неделя,5 2-я неделя,9 3-я неделя,0 4-я неделя,0 5-я неделя,1 Норматив 20,0 20,0 20,0 Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью: возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20, бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере.
 

Odadeqi

Модератор
Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов. Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях, основная задача которых доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница). Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции : процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности; средний период просроченной дебиторской задолженности в днях; процент выполнения плана прихода денежных средств; процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту. Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).
 

Homozeco

Модератор
Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить. Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб. Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью.